Une stratégie d’acquisition menée en 2 temps : ALLIANZ absorbe 100 % d’AGF
Le groupe allemand ALLIANZ qui avait déjà une grosse participation au capital du français AGF va, probablement en février, faire une offre de rachat des actions détenues par les minoritaires qui représentent encore 42,4 %. Le montage est particulier sorte de mixte entre une OPA et une OPE puisque ALLIANZ propose un rachat en numéraire à hauteur de 87,5 € par actions plus une prime de 0,25 action ALLIANZ. Montant de l’opération 10,5 Mia € dont 70 % en cash !
Il est à noter que cette opération s’accompagne de l’acquisition par ALLIANZ de sa filiale ALLIANZ LEBEN et elle fait suite à l’absorption de la filiale italienne RAS en 2005.
Objectifs de ces acquisitions totales :
- Simplification et intégration des structures,
- Aller vers une gestion de comptes clients vs. une gestion par produit,
- Devenir une marque européenne.
La compagnie munichoise poursuit donc sa stratégie d’acquisition-absorption qui par ces dernières opérations l’amène aux talons d'un autre géant européen AXA.
Un point non résolu : quel nom pour la future marque en France ? AGF a un bon positionnement notoriété/image mais elle reste très traditionnelle voir très franco-française. Alors qu’ALLIANZ a en France une notoriété assez discrète mais une perception plus moderne. Une option serait de conserver en France le nom AGF et d’y accoller le label ALLIANZ.
Sources :
La Tribune du 19 Janvier,
Le Figaro du 19 janvier,
Par Jean-lou POIGNOT
0
-
Recommander
Comment une PME s'impose sur un marché en difficulté:
Alors que les cours de la vanille s'effondrent, passant de 400 $ le kilo à quelques dizaines de $/kilo, entraînant dans leurs sillages les deux leaders du marché, VANIPRO, PME française réussi à consolider ses positions grâce à une orientation stratégique intelligente.
1- Stratégie d'intégration par l'amont en prenant des participations dans le capital de certains producteurs et conclusion de contrats d'approvisionnement moyen/long terme avec les autres. Les uns et les autres devenant alors des partenaires, VANIPRO sécurise son approvisionnement et se met à l'abris des fluctuations des cours.
2- Stratégie d'innovation avec la mise sur le marché (2007) d'une variété hybride de vanille à forte concentration en vanilline. Cette dernière lui permettra un positionnement haut de gamme beaucoup plus rémunérateur.
3- Innovation accompagnée d'une stratégie de diversification horizontale puisque VANIPRO va s'intéresser au poivre et au girofle.
4- Enfin sécurisation de l'aval par des accords avec les clients dans les secteurs de la parfumerie et des arômes (assimilable à une stratégie d'intégration par l'aval).
L'ensemble sur fond de commerce équitable.
VANIPRO devient ainsi le leader mondial du négoce de la vanille avec 30 % de PdM et un chiffre d'affaires de 18 Mio € dont 85 % à l'international !
Source: La Tribune du Vendredi 2 février 2007
Par Jean-lou POIGNOT
0
-
Recommander
NIKE : Stratégie d’intégration par l’aval ou stratégie de différenciation par le mode de distribution ?
NIKE, CA 15 Mia $, l’incontournable de la chaussure et des articles de sport chez les jeunes adultes, révise son business model reposant en partie sur des partenaires/distributeurs. Après les Nike Town des années 90 et les 400 boutiques directement ou indirectement contrôlées mais situées généralement dans des « magasins d’usines », NIKE veut créer son propre réseau de boutiques dans les zones de forte chalandise. Le PDG affirme qu’il n’est pas question d’intégration par l’aval mais bien d’une tentative de différenciation supportée par un mode de distribution direct, principalement au sein de centres commerciaux. Cette distribution directe devrait permettre en outre un rapprochement de la marque vers ses clients et éventuellement une amélioration de ses marges.
Source: les échos - 8 février 2007
Par Jean-lou POIGNOT
0
-
Recommander
GENERAL MOTORS ET CHRYSLER : Alliance ou mariage ?
General Motors le leader mondial et Chrysler filiale américaine de Daimler Benz sont pris dans la tourmente. Ces deux acteurs majeurs de l’industrie automobile doivent tailler dans leurs effectifs, optimiser leur gamme pléthorique, revoir leurs réseaux de distribution (en particulier aux USA). Une alliance pourrait contribuer au redressement de l’un et de l’autre. D’une part des synergies pourraient être dégagées en termes d’achat ou de développement de plates-formes de fabrication communes mais également en termes de complémentarités : Chrysler pourrait construire des minivans pour General Motors, et General Motor pourrait fournir les gros 4x4 qui manquent à Chrysler. L’un et l’autre gardant leur autonomie par ailleurs. Certains évoquent une alternative : la fusion mais si la Bourse s’est enflammée à cette idée, les experts et les analystes sont sceptiques quant aux bénéfices attendus.
Sources : les Echos du 19/02/07
Par Jean-lou POIGNOT
0
-
Recommander
ALLIANCE ORIGINALE DANS L’INDUSTRIE AUTOMOBILE
Les 3 acteurs de l’industrie automobile ; RENAULT le français, NISSAN le japonais et MAHINDRA l’indien ont formé une alliance pour la construction d’une usine en commun à Chennaï (ex Madras). Sur la base d’une joint venture détenue à 50% par MAHINDRA et 50 % pour le couple RENAULT NISSAN, l’usine à pour objectif la construction de 400 000 véhicules par an en commençant par la Logan.
Excellente porte d’entrée pour RENAULT et NISSAN sur ce marché émergent présentant le double intérêt d’un potentiel important et d’une main d’œuvre économique permettant d’envisager l’exportation de la production.
A priori cette alliance co-intégrative celle-ci deviendra t’elle pseudo-concentration avec le développement, la production et la vente d’un véhicule en commun ? A suivre.
Par Jean-lou POIGNOT
0
-
Recommander